第2年
Kmart品牌隸屬于美國凱馬特公司，發(fā)源地在美國，創(chuàng)立于1899年，主營行業(yè)休閑娛樂、游戲、購物網。
凱馬特是美國最大的折扣零售商和世界上最大的批發(fā)商之一。凱馬特經營著傳統(tǒng)的凱馬特和凱馬特超市，在美國、波多黎各、關島和維爾京群島的50個州提供方便的購物。
凱馬特的使命：凱馬特將成為有孩子的中產階級家庭選擇折扣的地方，凱馬特將更好地滿足他們在競爭中的日常和季節(jié)性購物需求。
普普通通
薩巴斯蒂安出生在美國一個不富裕的農民家庭。十幾歲時，他學會了勤儉持家。由于從小接受好老師的教導，他養(yǎng)成了存錢的好習慣，希望以后能用這筆錢做大事。
高中畢業(yè)后，薩巴斯蒂安停止了學業(yè)，找到了一份全職工作。他把所有的工資都給了父母。父母不忍心讓孩子停止學業(yè)，所以他們把錢存起來，然后于兒子的學習，讓他繼續(xù)上學。
薩巴斯蒂安再次回到校園，在一所商學院學習。大學畢業(yè)后，就業(yè)環(huán)境不是很好。他不得不成為一名農民，然后成為一名教師和公司員工。據(jù)薩巴斯蒂安說，他曾經用自己的積蓄投資過一家面包店，但生意并沒有持續(xù)多久。
加盟小店
從1892年開始，薩巴斯蒂安就去一家生產特殊鐵器皿的公司銷售了五年。
薩巴斯蒂安在工作中遇到了商人約翰·麥可羅瑞(John McCrory).約翰跟隨伍爾沃斯(Woolworth)，經營五至十美分日用品店。當時的商業(yè)區(qū)，除了Woolworth，只有他以薄利多銷的形式經營日用品店。
通常，薩巴斯蒂安虛心向約翰學習做生意。當他的積蓄達到8000美元時，薩巴斯蒂安提議與約翰合作開店，希望正式成為商業(yè)伙伴。
約翰非常重視薩巴斯蒂安的行為和商業(yè)能力，決定接受他人聯(lián)盟。他們持有一半的股份，在孟菲斯和底特律開了一家五到十美分的日用品店。
薩巴斯蒂安是一個小店主。他把所有的積蓄和精力都投入到生意上，準備做一件大事。
當時，底特律的人口翻了一番，汽車工業(yè)的興起給城市增添了許多希望和商機。薩巴斯蒂安和他的表弟查爾斯也不例外。
經過兩年的合伙經營，由于經營理念的不同，薩巴斯蒂安和約翰散伙，自己出來經營其中一家小店。
薩巴斯蒂安提議與約翰交換主權。他把孟菲斯的股份賣給約翰，然后擁有底特律店，剩下3000美元。薩巴斯蒂安再次在底特律店投資資金。
真正店主
1899年，薩巴斯蒂安與表弟共同經營，并將他們的姓氏定為零售店的新名稱，即克里斯吉(Kresge)。
薩巴斯蒂安的零售店價格很低，全部限制在5~10美分，原來只有18名店員。
薩巴斯蒂安知道如何省錢。除了支付員工的工資，他幾乎一分錢也沒留下來。他都用來開新店。克里斯吉店很快從一家發(fā)展到多家。
七年后，表哥查爾斯逐漸對零售業(yè)失去了興趣，決定轉行，薩巴斯蒂安不得不終止與他的商業(yè)伙伴關系。
1912年，薩巴斯蒂安終于攢錢買回了查爾斯的股份，成為了真正的店主。當時他的店已經發(fā)展到85家，銷售額已經超過1000萬美元。
兩種標簽
上個世紀初，時間就是金錢的說法在社會上流行起來，很快就影響了人們的購物習慣。人們希望不出門就能買到自己想要的東西。
克里斯吉立即嘗試郵購來迎合流行，增加銷量。但薩巴斯蒂安銷售廉價日用品，郵購成本超過了產品本身的價值，薩巴斯蒂安不得不逐漸放棄這種新的銷售。
為了方便顧客購買，薩巴斯蒂安在商店實施顏色標簽，他命令員工使用紅色標簽，這些商品的價格仍然標記為5~10美分，購買超過10美分的商品標記為綠色標簽，這些商品一般為25美分~1美元。
這樣，即使價格上漲，克里斯吉的商品仍然比其他零售店便宜，顧客仍然愿意光顧這家老店。
輝煌50年
隨著零售業(yè)競爭的日益激烈，克里斯吉開始在報紙上做廣告。
1918年，克里斯吉雙喜臨門，公司股票上市。
薩巴斯蒂安仍然喜歡開店，而不是個人消費。他利用公司積累的資金來開發(fā)新市場。20世紀20年代，薩巴斯蒂安的商業(yè)模式擴展到加拿大，進入國際市場，并迅速在加拿大主要中城市設立了19家連鎖店。
1962年，克里斯吉在花園城開了一家凱馬特折扣店。雖然經營狀況沒有立即改善，但公司仍在籌集足夠的資金，開設17家新的凱馬特國家連鎖折扣店。
隨后，凱馬特進入了另一個發(fā)展高峰期，凱馬特成為美國更大的折扣連鎖店。沃爾瑪成立時，都以此為師，實力令人羨慕。
1966年，99歲的薩巴斯蒂安退休后去世，凱馬特再次進入新時期。
百年輪回
1977年，克里斯吉的名字正式改為凱馬特(Kmart)集團公司，公司再次調整業(yè)務方向，調整不成功。
在沃爾瑪?shù)刃屡d折扣連鎖店的沖擊下，凱馬特顯得老態(tài)龍鐘，公司似乎迷失了發(fā)展方向。
凱馬特盲目關注擴大新店，縮小店面面積，使其管理跟不上，運營成本逐步上升，商品很快失去價格優(yōu)勢，顧客涌向沃爾瑪Target。
同時，公司轉向多元化經營，并合并了多家服裝公司、藥店、書店、餐飲公司。員工人數(shù)達到1.4萬人，整體素質較低。此外，盲目擴大門店，忽視門店管理，購物環(huán)境嚴重下降，商品定位模糊，缺乏高質量的產品，沒有價格吸引力。
凱馬特向瑞士信貸、第一波士頓和其他四家公司尋求幫助，并很快獲得了20億美元的貸款。為了東山再起，公司果斷停止了284家零售店的營業(yè)租約，裁員了3.7萬人。更重要的是，在沃爾瑪，西爾斯，GAP、Target在眾多劉手面前，公司明確了市場定位，轉向品牌管理，兼營其他個別品牌，暫時與競爭對手進行差異化管理。
同時，公司對硬件設施進行了大幅改進ISP鼓勵消費者在網上購物的藍光網購設備。安裝電腦亭，實施虛擬倉儲室等。
凱馬特于2003年第二季度順利走出破產保護，重生。
